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準(zhǔn)確判斷一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目是否靠譜？我們都知道的前提條件是需求要有真實可信，并且需求市場足夠大。并圍繞核心競爭能力、市場環(huán)境、快速增長趨勢、即將進(jìn)入選擇時機(jī)、實現(xiàn)資源整合力等來驗證結(jié)果。如果你是資本方，還要持續(xù)關(guān)注創(chuàng)始人團(tuán)隊技術(shù)能力和合作人核心機(jī)制，如果你想做這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，自己就要成立有戰(zhàn)斗力水平的團(tuán)隊。
一、經(jīng)過再驗證是真剛需，且市場比例增長足夠大這一點(diǎn)已經(jīng)是社會常識了，個人創(chuàng)業(yè)都是要找到我一個解決用戶的點(diǎn)，這個點(diǎn)需要是改善需求，用戶基數(shù)要有要大，最重要的是這個更多需求必須經(jīng)過驗證、測試，證明這個滿足需求是真實的，而是創(chuàng)業(yè)者自己主觀臆測的。
從市場消費(fèi)需求和行業(yè)的趨勢兩個角度觀察來綜合分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)的潛質(zhì)，即除了現(xiàn)有用戶剛需族，還要看創(chuàng)業(yè)項目所處發(fā)展前景如何，也就是常說的主要趨勢。建議通過swot分析方法分析和波特魔1相關(guān)模型來嚴(yán)密的論證。
這個階段的三個重點(diǎn)是所有用戶和新產(chǎn)品，僅僅驗證了不同用戶還不行不行，沒有好的產(chǎn)品中買走所有用戶，這個創(chuàng)業(yè)企業(yè)就是不靠譜的，當(dāng)然產(chǎn)品中需要研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品迭代再調(diào)整，但要想能夠難題用戶的難題，這個其他產(chǎn)品也在內(nèi)綜合服務(wù)型產(chǎn)品。
二、有沒有公司的核心競爭力，可能持續(xù)并并具增長性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是以產(chǎn)品的攻擊形態(tài)即將進(jìn)入市場的，在直面價格競爭時，其他產(chǎn)品有什么獨(dú)有的明顯優(yōu)勢并且能大勝競爭車型？是相關(guān)專利等市場壁壘？還是商業(yè)模式不可取代？或是像華為那樣具有5g強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢？簡單說，就是拿什么參與競爭。如果和潛在的競爭對手都差不多，還有什么強(qiáng)大優(yōu)勢？比如資本投資明顯優(yōu)勢。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目未來是否有延續(xù)性，這關(guān)系到投資回報以及創(chuàng)業(yè)者成功與否。這個可持續(xù)性發(fā)展和商業(yè)盈利模式的具有可持續(xù)性，現(xiàn)金流的發(fā)展的可持續(xù)性等等。
產(chǎn)品的市場未來持續(xù)增長性要如何？一個項目中沒有市場市場和現(xiàn)有用戶的持續(xù)增長性，或者增速可以努力付出極高且的成本支出，都做出的決定著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是否靠譜。這一點(diǎn)也也可以放第一條整個市場再驗證里。
三、開始抓住時機(jī)是否合適，業(yè)務(wù)拓展調(diào)整周期是長是短很多用戶都是虛幻的，的確是個好好機(jī)會。但機(jī)會需要更多把握住，除了技術(shù)能力還要有走運(yùn)，已經(jīng)再進(jìn)入這個市場抓住時機(jī)嘛，作出的決定著大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目走向自由。
比如家樂福1997年就提前進(jìn)入海外市場了，開始不九就就登記制度會員邀請，這個正式會員三種模式在以前一定需要中執(zhí)行的很好，但那個變革時代中產(chǎn)日常消費(fèi)精英階層還沒逐步形成，消費(fèi)偏好也沒有從小養(yǎng)成，結(jié)果生活不適應(yīng)，是進(jìn)入好機(jī)會或者作出決策好機(jī)會的難題。
提前進(jìn)入選擇時機(jī)都不好，一個是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目不太因為成功，再就是創(chuàng)業(yè)量變到質(zhì)變中成本比較，把時間整體成本、沉沒成本效應(yīng)也會出現(xiàn)明顯、業(yè)務(wù)拓展也會緩慢或建設(shè)滯后，最終新項目被活活拖死，再進(jìn)入抓住時機(jī)因果關(guān)聯(lián)著新項目調(diào)整周期。
四、在未來資金的需求有無計劃，公司財務(wù)測算結(jié)果要靠譜互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目要有一個規(guī)劃吧，不一定是商業(yè)計劃，但一定有個從初創(chuàng)型企業(yè)到成長期各階段的初步計劃，以及消費(fèi)用戶、其他產(chǎn)品完全覆蓋、自有渠道整體規(guī)劃、市場營銷策略等等。
還有最重要的是有個公司財務(wù)測算結(jié)果，花多少錢？累計投入干什么用？產(chǎn)品中穩(wěn)定盈利最新計劃？如何積極開展？誰去做？成長階段的后續(xù)資金即將進(jìn)入計劃會是什么？等等。
將互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目停留在論證前期階段，而不從落地多個角度來研究中，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目一定不靠譜。財務(wù)測算以及流動資金需求計劃會做出的決定著項目中重要關(guān)頭，都？現(xiàn)金流如果斷了項目中也就完了。沒有憂患意識并人無遠(yuǎn)慮必有近憂的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很不靠譜。
五、沒有團(tuán)隊人員的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最不靠譜，小成本支出創(chuàng)業(yè)和頂級控衛(wèi)多種模式可以替代者核心團(tuán)隊是歪理邪說當(dāng)痛點(diǎn)作為了創(chuàng)業(yè)項目，就需要更多充分整合資源找準(zhǔn)短板，人與核心團(tuán)隊是最大的其他資源。而如今一些人看來創(chuàng)業(yè)一個人就可以，或者技術(shù)研發(fā)個服務(wù)導(dǎo)向其他產(chǎn)品賣就是個人創(chuàng)業(yè)了，其實是有難題的，是很難成功的，當(dāng)然有些是需要的，比如自媒體人，小投入成本創(chuàng)業(yè)者沒有問題。
新項目型創(chuàng)業(yè)中需要有緊密的團(tuán)隊，并且要天天綁在我們一起，泡面吃在在一起，這樣真正逐步實現(xiàn)更高效的良好的溝通，更快速解決問題，早在方案落地操作中，這才是創(chuàng)業(yè)中。這個核心問題的最本質(zhì)是有合適的人，逐步形成完善的天使投資人管理制度。而頂級控衛(wèi)式去創(chuàng)業(yè)是組織性型的，并不適合項目項目式去創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)項目靠不靠譜，重要核心是人靠譜不？投資項目大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目看的是人，投的是人。如果自己創(chuàng)業(yè)，也要協(xié)調(diào)組織好的團(tuán)隊。
綜上所述，準(zhǔn)確判斷一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是否靠譜，可以對市場中、用戶、多種模式、其他產(chǎn)品和團(tuán)隊人員等做評估結(jié)果。但大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目即使表面上靠譜了，也不代表性人物就能做的，這就可以有擁有良好的心態(tài)，并且年輕創(chuàng)業(yè)者要有盡力，使自己變得更靠譜。最后，任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要有可分階段實施、可分解的實施落地最佳方案，以先活下來為短期目標(biāo)。
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